Jak firma z Gorzowa rozmawia z dostawcami w restrukturyzacji?

Firma z Gorzowa powinna rozmawiać z dostawcami szybko, konkretnie i na podstawie jednego zestawu danych. Dostawca potrzebuje dwóch odrębnych informacji: co dzieje się ze starym saldem oraz jakie nowe dostawy są potrzebne, na jakich warunkach mają być realizowane i z czego firma za nie zapłaci. Sama informacja o restrukturyzacji nie utrzyma dostaw ani limitu kupieckiego.

Dla przedsiębiorstwa z Gorzowa restrukturyzacja firmy Gorzów powinna więc obejmować nie tylko układ dotyczący dotychczasowego zadłużenia, lecz także plan utrzymania zakupów potrzebnych do generowania bieżących przychodów. Jeżeli firma uzgodni ratę starego długu, ale nie zabezpieczy środków na kolejną partię materiału, może wygrać jedną rozmowę i jednocześnie zatrzymać działalność.

Najbezpieczniejsza kolejność jest następująca: najpierw ustalić, którzy dostawcy są krytyczni, potem sprawdzić status ich wierzytelności i umów, następnie policzyć finansowanie nowych zamówień, a dopiero później składać propozycje. Wiarygodność budują wykonane bieżące płatności, potwierdzone zamówienia, spójny harmonogram i dotrzymywanie terminów informacji. Nie buduje jej ogólna deklaracja, że „po restrukturyzacji wszystko zostanie zapłacone”.

Krótka odpowiedź: dostawca potrzebuje planu nowych dostaw, nie ogólnej obietnicy

Rozmowa powinna odpowiadać na cztery pytania dostawcy. Jaki jest formalny status firmy? Co stanie się z należnością powstałą przed właściwą datą restrukturyzacyjną? Jak będą rozliczane nowe dostawy? Kiedy i od kogo dostawca otrzyma kolejną potwierdzoną informację?

Nie każda odpowiedź będzie od razu kompletna. Firma może jeszcze nie znać ostatecznych propozycji układowych albo wyniku weryfikacji spornego salda. Powinna wtedy jasno oddzielić to, co jest pewne, od tego, co pozostaje w analizie. Wskazanie konkretnego terminu kolejnej aktualizacji jest bezpieczniejsze niż podanie daty przelewu zależnej od niepotwierdzonego wpływu.

Restrukturyzacja nie nakłada na dostawcę obowiązku dalszego kredytowania firmy na niezmienionych zasadach. Może natomiast stworzyć ramy do uporządkowanej rozmowy, jeżeli bieżąca współpraca ma finansowanie i nie jest kolejnym źródłem zaległości.

Praktyczny wniosek: przed pierwszym kontaktem firma powinna mieć krótką odpowiedź na każde z czterech pytań. Jeżeli nie ma źródła zapłaty za nowe zamówienie, rozmowę trzeba zacząć od zmiany zakresu dostawy, a nie od prośby o utrzymanie pełnego limitu.

Kogo kontaktować najpierw: mapa dostawców krytycznych

Kolejności rozmów nie należy ustalać wyłącznie według wysokości zadłużenia. Największy wierzyciel handlowy nie zawsze jest dostawcą, którego utrata najszybciej zatrzyma firmę. Mniejszy podmiot może dostarczać jedyny kompatybilny komponent, serwisować kluczową maszynę albo obsługiwać transport potrzebny do realizacji potwierdzonego zamówienia.

Dlatego przed telefonami warto przygotować mapę dostawców. Powinna łączyć perspektywę finansową z operacyjną: saldo historyczne, aktualne warunki handlowe, otwarte zamówienia, dostępny zapas, możliwość zastąpienia oraz wpływ przerwy na sprzedaż. Osobno trzeba odnotować, czy relacja wynika ze stałej umowy, zamówień jednostkowych czy świadczenia okresowego.

Mapa powinna prowadzić do podziału na dostawców wymagających natychmiastowej rozmowy, dostawców ważnych, lecz zastępowalnych, oraz relacje, które można ograniczyć bez zatrzymania działalności. Nie oznacza to automatycznie uprzywilejowania płatniczego pierwszej grupy. Oznacza, że firma wcześniej ustala z dostawcami z tej grupy warunki nowych dostaw i szybciej przygotowuje rozwiązanie alternatywne.

Czerwona flaga: zarząd kontaktuje najpierw tego wierzyciela, który najczęściej dzwoni, choć nie wie, który brak materiału rzeczywiście zatrzyma przychody.

Praktyczny wniosek: dostawca krytyczny to nie zawsze największy wierzyciel. Pierwszeństwo w komunikacji powinno wynikać z wpływu na ciągłość działania, a decyzja płatnicza — z kwalifikacji zobowiązania i dostępnego cash flow.

Co przygotować przed telefonem lub spotkaniem

Dostawca szybko zauważy, czy firma pracuje na uzgodnionych danych. Jeżeli zarząd podaje inne saldo niż księgowość, zakupy nie znają ograniczeń płatniczych, a handlowiec obiecuje termin nieujęty w prognozie, rozmowa pogłębi brak zaufania. Przed kontaktem trzeba więc stworzyć jeden pakiet roboczy.

Pierwsza część pakietu dotyczy statusu formalnego. Należy znać właściwy tryb, dzień układowy albo dzień otwarcia postępowania, datę obwieszczenia oraz zakres informacji widocznych publicznie. Publiczne obwieszczenie w KRZ może spowodować, że dostawca sam sprawdzi sytuację firmy, dlatego komunikat nie może być sprzeczny z rejestrem ani przedstawiać obwieszczenia jako końca procesu.

Druga część to uzgodnienie salda. Trzeba zestawić faktury, korekty, noty, wpłaty, potrącenia, reklamacje i ewentualne spory. Jeżeli firma nie zgadza się z częścią należności, nie powinna dla uspokojenia rozmowy potwierdzać całej kwoty. Powinna wskazać, która część jest bezsporna, a która wymaga weryfikacji dokumentów.

Trzecia część dotyczy przyszłości relacji. Firma powinna znać:

• konkretny zakres kolejnych dostaw i ich związek z zamówieniami klientów,
• minimalną partię pozwalającą utrzymać produkcję albo usługę,
• terminy zamówienia, dostawy, odbioru i płatności,
• koszt towaru, transportu, magazynowania oraz innych wydatków potrzebnych do uzyskania przychodu,
• źródło gotówki na każdą nową płatność,
• wariant działania, jeżeli dostawca ograniczy limit albo zażąda przedpłaty.

Nie trzeba przekazywać kontrahentowi całej dokumentacji finansowej ani informacji objętych poufnością. Trzeba natomiast umieć udowodnić te twierdzenia, na których opiera się propozycja. Jeżeli firma mówi, że zapłaci za partię z wpływu od odbiorcy, powinna sprawdzić, czy zamówienie jest potwierdzone, kiedy należność stanie się wymagalna i czy środki nie są objęte cesją, potrąceniem albo zajęciem.

Na końcu należy wyznaczyć jedną osobę prowadzącą kontakt. Księgowość może potwierdzać dokumenty, zakupy — parametry dostaw, a zarząd — decyzje finansowe, ale na zewnątrz musi powstać jeden spójny komunikat. Dostawca powinien wiedzieć, kto może uzgodnić warunki, a kto tylko zbiera dane.

Praktyczny wniosek: do rozmowy nie wystarczy opis restrukturyzacji. Potrzebne są uzgodnione saldo, kalendarz dostaw, źródła zapłaty, granice negocjacyjne i jedna osoba odpowiedzialna za podsumowanie ustaleń.

Jak oddzielić stare saldo od bieżących dostaw

Najważniejszym elementem rozmowy jest rozdzielenie dwóch strumieni. Pierwszy dotyczy wierzytelności, które mogą być objęte układem. Drugi obejmuje świadczenia potrzebne do dalszego działania firmy i rozliczenia związane z nowymi dostawami. Pomieszanie tych strumieni może doprowadzić do niedopuszczalnej albo szkodliwej obietnicy wybiórczej spłaty lub do błędnego założenia, że nowy towar również „poczeka na układ”.

Szerszy podział na stary dług, bieżące zobowiązania po otwarciu restrukturyzacji oraz pozycje wymagające osobnej analizy pomaga nie pomylić obu porządków. Przy dostawcy trzeba dodatkowo powiązać kwalifikację należności z konkretną partią, okresem świadczenia i dalszym wykonywaniem umowy.

Granica nie zawsze wynika z daty wystawienia faktury lub terminu płatności. W postępowaniu o zatwierdzenie układu znaczenie ma dzień układowy, a w sądowych trybach restrukturyzacji — dzień otwarcia postępowania. Przy umowach wzajemnych, dostawach etapowych i świadczeniach okresowych trzeba dodatkowo sprawdzić, kiedy wierzytelność powstała, za jaki okres należna jest zapłata i jaka część świadczenia została wykonana. Wątpliwe pozycje powinny trafić do analizy, a nie do przypadkowo wybranego koszyka.

Stare saldo i nowe zamówienia mogą pojawić się w jednym spotkaniu, lecz nie powinny być negocjowane jak jeden dług. Dla starej należności firma opisuje jej status w procesie i sposób dalszego procedowania. Dla nowej dostawy przedstawia warunki wykonania, termin rozliczenia oraz źródło zapłaty. Jeżeli dostawca uzależnia kontynuację od natychmiastowej spłaty starego salda, firma nie powinna automatycznie się zgadzać. Taka decyzja wymaga sprawdzenia trybu, statusu wierzytelności, wpływu na innych wierzycieli i płynności.

Podobnie nie wolno zakładać, że każda faktura wystawiona po dacie granicznej jest automatycznie bieżącym zobowiązaniem. Przy dostawie wykonanej wcześniej, umowie ciągłej albo rozliczeniu obejmującym okres przejściowy kwalifikacja może wymagać analizy dokumentów. Data na fakturze jest jednym z elementów, nie pełną odpowiedzią.

Praktyczny wniosek: przed złożeniem propozycji każda pozycja wobec dostawcy powinna mieć oznaczenie: podstawa, moment powstania, okres świadczenia, status w restrukturyzacji, sporność i decyzja płatnicza.

Harmonogram płatności musi odpowiadać harmonogramowi dostaw

Harmonogram przedstawiany dostawcy nie może być listą oczekiwanych wpływów bez powiązania z konkretnymi wydatkami. Powinien pokazywać, jaka partia jest zamawiana, kiedy będzie odebrana, kiedy firma uzyska przychód z jej wykorzystania i w którym momencie przypada zapłata. Jeżeli termin dostawcy jest wcześniejszy niż realny wpływ od klienta, różnica musi mieć odrębne źródło finansowania.

Firma potrzebuje dwóch powiązanych, ale osobnych harmonogramów. Harmonogram dotyczący starego salda wynika z zasad restrukturyzacji, propozycji układowych i dalszych decyzji w postępowaniu. Harmonogram bieżący dotyczy nowych dostaw i musi być finansowany w normalnym toku działalności. Nie można wpisać starej zaległości do kalendarza jako pewnej raty tylko dlatego, że taki termin uspokoi dostawcę.

Dla każdej nowej partii warto odnotować:

1. co dokładnie jest kupowane i do którego zamówienia klienta będzie wykorzystane,
2. kiedy dostawa ma nastąpić i czy jej termin jest krytyczny,
3. pełny koszt partii wraz z kosztami towarzyszącymi,
4. uzgodniony model zapłaty: termin, płatność przy odbiorze, przedpłata albo podział,
5. konkretne źródło finansowania i ryzyka opóźnienia wpływu,
6. osobę zatwierdzającą zamówienie oraz osobę monitorującą płatność.

Ważny jest wynik całej transakcji, a nie tylko możliwość kupienia towaru. Przedpłata może odblokować dostawę, lecz jednocześnie zabrać środki na wynagrodzenia, podatki, energię, transport albo kolejną partię. Z kolei długi termin płatności nie jest rozwiązaniem, jeżeli już w dniu zamówienia prognoza pokazuje, że firma nie zapłaci w terminie.

Czerwona flaga: harmonogram zakłada, że dostawca otrzyma pieniądze po płatności klienta, ale firma nie sprawdziła terminu odbioru, reklamacji, cesji należności ani innych wydatków koniecznych do wykonania kontraktu.

Praktyczny wniosek: harmonogram jest wiarygodny dopiero wtedy, gdy każda płatność za bieżącą dostawę ma wskazane źródło i pozostawia środki na pozostałe koszty konieczne do działania firmy.

Co powiedzieć dostawcy i czym poprzeć wiarygodność

Dobry komunikat jest krótki, ale nie ogólny. Firma powinna opisać formalny etap postępowania zgodnie z dokumentami, wskazać uzgodnione saldo i wyraźnie oznaczyć kwoty sporne. Następnie powinna przedstawić potrzeby dotyczące nowych dostaw: konkretny zakres, terminy, proponowany model płatności oraz osobę odpowiedzialną za potwierdzenia.

Dostawca ze starym saldem ocenia również ekonomiczny sens propozycji dotyczącej jego wierzytelności. Dlatego plan bieżącej współpracy powinien być spójny z argumentami, którymi firma zamierza przekonać wierzycieli do układu: wiarygodnym źródłem spłaty, wykonalnym harmonogramem i porównaniem z dostępnymi alternatywami.

Jeżeli pewne dane nie są jeszcze gotowe, należy to powiedzieć wprost i wskazać, kiedy zostaną przekazane. Niepewności nie powinno się zasłaniać optymistyczną prognozą. Dostawca lepiej oceni komunikat „zakres następnej partii potwierdzimy po zamknięciu budżetu bieżących płatności” niż obietnicę przelewu, której zarząd nie wpisał do cash flow.

Wiarygodność warto budować dowodami dobranymi do konkretnej propozycji:

• uzgodnieniem salda wraz z oddzieleniem pozycji spornych,
• harmonogramem nowych dostaw i płatności zgodnym z prognozą przepływów,
• potwierdzonym zamówieniem klienta, jeżeli to ono uzasadnia zakup,
• budżetem pokazującym pokrycie kosztu konkretnej partii bez tworzenia nowej zaległości,
• potwierdzeniami wykonanych płatności bieżących po właściwej dacie,
• krótkim pisemnym podsumowaniem warunków, odpowiedzialności i następnego terminu przeglądu.

Nie każdy dokument trzeba przekazywać w całości. Wrażliwe dane handlowe, ceny dla klientów, dane osobowe lub informacje objęte poufnością powinny być udostępniane tylko w potrzebnym zakresie i przez właściwą osobę. Dowód ma potwierdzać źródło zapłaty lub realność zamówienia, a nie odsłaniać całe przedsiębiorstwo.

Słabymi argumentami są natomiast niepotwierdzony inwestor, planowana sprzedaż aktywa bez nabywcy, spodziewany duży kontrakt bez zamówienia oraz zapewnienie, że formalna ochrona uniemożliwi dostawcy reakcję. Takie twierdzenia mogą wywołać dodatkowe pytania, ale nie ograniczają ryzyka nowej faktury.

Po spotkaniu ustalenia powinny trafić do krótkiego podsumowania: saldo, status spornych pozycji, parametry następnej dostawy, warunki zapłaty, limit, osoby odpowiedzialne i data kolejnej informacji. Brak pisemnego śladu szybko prowadzi do sytuacji, w której zakupy, księgowość i dostawca inaczej rozumieją to samo uzgodnienie.

Praktyczny wniosek: firma nie musi przekonać dostawcy rozmachem prezentacji. Musi pokazać, że kontroluje saldo, kolejne zamówienie, źródło zapłaty i termin następnej decyzji.

Warunki przejściowe: pełny limit, mniejsze partie czy przedpłata

Dostawca może po informacji o restrukturyzacji ograniczyć własne ryzyko. W praktyce rozmowa nie zawsze kończy się wyborem między pełnym kredytem kupieckim a całkowitym wstrzymaniem współpracy. Możliwe są rozwiązania pośrednie, ale każde trzeba ocenić jednocześnie z perspektywy dostawcy, płynności firmy i terminu realizacji dla klienta.

Nie warto walczyć o pełny limit, jeżeli firma potrzebuje tylko partii pod potwierdzone zamówienia. Z drugiej strony przejście na pełną przedpłatę nie jest sukcesem, gdy odbiera środki na wszystkie pozostałe koszty wykonania kontraktu. Właściwy wariant to ten, który ogranicza ryzyko dostawcy i jednocześnie nie zmusza przedsiębiorstwa do finansowania jednej dostawy kosztem nowych zaległości w innych obszarach.

Kredyt kupiecki po obwieszczeniu albo otwarciu postępowania należy traktować jak realne finansowanie działalności, a nie domyślne przedłużenie dotychczasowej współpracy. Każde odroczenie płatności powinno przejść ten sam test: czy zakup jest potrzebny, czy generuje dodatni wynik, czy termin wpływu jest realny i co firma zrobi, gdy klient zapłaci później.

Praktyczny wniosek: warunki przejściowe mają sens, gdy firma potrafi wykonać nie tylko pierwszą, lecz także kolejną płatność. Jeżeli uzgodnienie odblokowuje jedną partię, ale nie stabilizuje całego cyklu, trzeba ograniczyć skalę albo uruchomić plan alternatywny.

Gdy dostawca grozi wstrzymaniem albo wypowiedzeniem

Groźby wstrzymania dostawy nie należy ani ignorować, ani odpowiadać automatycznym stwierdzeniem, że restrukturyzacja blokuje każde wypowiedzenie. Najpierw trzeba uzyskać stanowisko dostawcy na piśmie i ustalić, na czym je opiera: starym saldzie, samym fakcie restrukturyzacji, postanowieniu umownym, braku przedpłaty czy nowym naruszeniu powstałym już w toku procesu.

Prawo restrukturyzacyjne przewiduje ochronę określonych relacji potrzebnych do prowadzenia przedsiębiorstwa, ale jej zakres zależy od trybu, dat, rodzaju umowy i podstawy działania kontrahenta. Nie każda umowa dostawy jest automatycznie chroniona, a ochrona nie powinna być rozumiana jako zgoda na niewykonywanie nowych zobowiązań. Jeżeli dana relacja ma podstawowe znaczenie dla działalności, trzeba przeanalizować także kluczowe umowy firmy.

Analiza prawna nie może zatrzymać analizy operacyjnej. Równolegle firma powinna policzyć dostępny zapas, najpóźniejszy bezpieczny termin złożenia zamówienia, możliwy zakres mniejszej partii, czas kwalifikacji zamiennika oraz konsekwencje dla odbiorców. Jeżeli dostawa może stanąć przed wyjaśnieniem sporu, zarząd potrzebuje dwóch torów działania: oceny prawnej pisma i realnego planu utrzymania produkcji lub usług.

Kolejność reakcji powinna być następująca:

1. zabezpieczyć pismo, umowę, zamówienia, potwierdzenia dostaw i korespondencję,
2. ustalić dokładną podstawę wstrzymania albo wypowiedzenia,
3. rozdzielić stare saldo, nowe płatności i ewentualne inne naruszenia,
4. ocenić znaczenie umowy oraz zakres możliwej ochrony z doradcą lub nadzorcą,
5. równolegle uruchomić wariant mniejszej dostawy, zamiennika albo alternatywnego dostawcy,
6. poinformować właściwe osoby w firmie, jakich kolejnych zamówień nie wolno składać bez zatwierdzenia.

Czerwona flaga: dział zakupów składa następne zamówienie, chociaż dostawca zakwestionował warunki, a zarząd nie wie, czy wysyłka nastąpi i z czego zostanie zapłacona.

Praktyczny wniosek: ochrona prawna i ciągłość operacyjna są powiązane, ale nie są tym samym. Nawet przy argumentach prawnych firma powinna znać moment wyczerpania zapasu oraz mieć realny wariant zastępczy.

Czerwone flagi w komunikacji z dostawcami

Najwięcej szkody powoduje zwykle nie pojedyncza trudna rozmowa, lecz seria niespójnych decyzji. Dostawca traci zaufanie, gdy słyszy różne terminy od zarządu i księgowości, otrzymuje nowe zamówienia bez ustalonych warunków albo dowiaduje się z publicznego rejestru o etapie, który firma wcześniej opisywała inaczej.

Do najważniejszych czerwonych flag należą:

• obietnica dokładnej daty zapłaty oparta wyłącznie na prognozowanym wpływie,
• przedstawianie całego salda jako bezspornego bez uzgodnienia z księgowością i osobą prowadzącą spór,
• zapewnianie, że dostawca nie może wstrzymać ani wypowiedzieć żadnej umowy,
• łączenie spłaty starej faktury z nową dostawą bez oceny zasad postępowania,
• zamawianie towaru na odroczony termin, mimo że prognoza już pokazuje brak środków,
• akceptowanie pełnej przedpłaty kosztem wynagrodzeń, podatków, energii, transportu albo wykonania innych zamówień,
• składanie zamówień poza uzgodnionym limitem przez osoby, które nie znają aktualnego cash flow,
• brak pisemnego potwierdzenia rozmowy i terminu następnej aktualizacji,
• brak planu B przy dostawcy, którego nie da się szybko zastąpić.

Szczególnie niebezpieczne jest „kupowanie czasu” obietnicą. Jeżeli firma nie ma jeszcze danych, powinna zakomunikować etap ich przygotowania i wskazać, kiedy podejmie decyzję. Milczenie zwiększa niepewność, ale termin bez pokrycia może zaszkodzić wiarygodności bardziej niż ostrożna, częściowa odpowiedź.

Nie warto również utrzymywać każdej relacji za wszelką cenę. Jeżeli dostawa ma ujemną marżę, nie jest potrzebna do kluczowego kontraktu, istnieje bezpieczny zamiennik albo warunki dostawcy trwale przekraczają możliwości płynnościowe firmy, racjonalną decyzją może być ograniczenie wolumenu lub zakończenie zakupów. Restrukturyzacja ma chronić zdolność działania rentownej części przedsiębiorstwa, nie każdą historyczną relację.

Praktyczny wniosek: jeżeli propozycja wobec dostawcy wymaga naruszenia innych bieżących zobowiązań albo opiera się na danych, których firma nie potrafi potwierdzić, nie należy jej składać w obecnym kształcie.

Decyzja krok po kroku przed i po rozmowie

Rozmowa z dostawcą powinna być elementem stałego procesu, a nie jednorazową próbą uspokojenia kontrahenta. Zarząd, finanse, zakupy i operacje muszą pracować na tej samej kolejności decyzji.

1. Ustal krytyczność dostawcy. Sprawdź wpływ braku dostawy na produkcję, usługę, klienta i najbliższy przychód oraz możliwość użycia zamiennika.
2. Zweryfikuj umowę i saldo. Zbierz faktury, korekty, spory, otwarte zamówienia, limity, zabezpieczenia i zasady wstrzymania dostaw.
3. Oznacz właściwe daty. Ustal dzień układowy albo dzień otwarcia, datę obwieszczenia, moment powstania wierzytelności oraz okres świadczenia.
4. Rozdziel stary dług od nowych partii. Dla starego salda określ status w postępowaniu, a dla nowych dostaw osobne warunki i źródło zapłaty.
5. Policz warianty. Porównaj dotychczasowy limit, limit obniżony, dostawy etapami, płatność przy odbiorze, częściową przedpłatę i zmianę dostawcy.
6. Ustal granice negocjacyjne. Zapisz maksymalny wolumen, dostępny budżet, najpóźniejszy termin dostawy i warunki, których firma nie może przyjąć bez tworzenia nowych zaległości.
7. Przeprowadź rozmowę jednym głosem. Przedstaw status, saldo, bieżącą potrzebę, propozycję, dowody oraz termin kolejnej aktualizacji bez obietnic wykraczających poza dane.
8. Potwierdź ustalenia i monitoruj wykonanie. Zapisz terminy, kwoty, limity, odpowiedzialne osoby i punkty kontrolne; zablokuj zamówienia niezgodne z uzgodnieniem.
9. Uruchom plan B przed utratą zapasu. Nie czekaj z kwalifikacją zamiennika lub drugiego dostawcy do dnia, w którym produkcja już stoi.

Ta sekwencja ma zastosowanie zarówno do lokalnego dostawcy, jak i kontrahenta działającego w skali krajowej. Lokalny charakter firmy nie zmienia kwalifikacji wierzytelności, ale wpływ przerwania konkretnej relacji trzeba oceniać w rzeczywistym łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa.

Praktyczny wniosek: o wyniku rozmowy nie świadczy samo „tak” dostawcy. Dobre uzgodnienie to takie, które firma potrafi wykonać bez tworzenia nowych zaległości i bez utraty kontroli nad pozostałymi kosztami działalności.

Najważniejszy wniosek dla firmy z Gorzowa

Firma z Gorzowa powinna rozmawiać z dostawcami w restrukturyzacji na dwóch wyraźnie oddzielonych poziomach. Pierwszy dotyczy starego salda i jego prawidłowego miejsca w postępowaniu. Drugi dotyczy bieżących dostaw, które wymagają konkretnego zamówienia, wykonalnych warunków oraz wskazanego źródła płatności. Dopiero połączenie tych dwóch porządków pozwala ocenić, czy współpraca może być kontynuowana.

Najpierw trzeba ustalić dostawców krytycznych, uzgodnić dane i sprawdzić właściwe daty. Następnie firma powinna dopasować wolumen oraz model płatności do cash flow, przedstawić dowody wiarygodności i potwierdzić ustalenia na piśmie. Jeżeli pełny limit, przedpłata albo natychmiastowa spłata starego długu przekraczają realne możliwości, bezpieczniejsza może być mniejsza partia, etapowanie, renegocjacja albo dostawca alternatywny.

Restrukturyzacja nie zastępuje gotówki, wykonania umowy ani decyzji kontrahenta. Może jednak uporządkować rozmowę, jeżeli firma nie ukrywa niepewności, nie składa sprzecznych obietnic i potrafi wykazać, z czego zapłaci za nowe dostawy. Dla dostawcy najlepszym dowodem nie jest zapewnienie o przyszłej poprawie, lecz sekwencja wykonanych ustaleń: dostawa uzgodnionej partii, terminowa informacja, zapłata zgodna z harmonogramem i brak kolejnej niekontrolowanej zaległości.